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2020注會《公司戰略與風險管理》考點:公司戰略管理

財營網  2019-12-18【

 公司戰略管理

  一、戰略管理的內涵

  戰略管理一詞是由安索夫(H.lgor Ansoff)在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中首先提出來的。1979年,安索夫又出版了《戰略管理論》,他認為,戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

  美國學者斯坦納(Steiner G.A.)在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為,戰略管理是根據企業外部環境和內部條件確定企業目標,保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

  此外,一些學者和企業家也對戰略管理提出了種種見解。有人認為,戰略管理是企業處理自身和環境關系過程中實現其使命的管理過程。還有人提出,戰略管理是決定企業長期表現的一系列重大管理決策和行動,包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。

  從上述關于戰略管理含義的種種表述和見解可以看出,戰略管理是一種區別于傳統職能管理的管理方式。這種管理方式的基本內容是:企業戰略指導著企業一切活動,企業戰略管理的重點是制定和實施企業戰略,制定和實施企業戰略的關鍵是對企業的外部環境和內部條件進行分析,并在此基礎上確定企業的使命和戰略目標,使它們之間形成并保持動態平衡。

  因此,企業戰略管理的含義可以界定為:企業戰略管理是為實現企業的使命和戰略目標,科學地分析企業的內外部環境與條件,制定戰略決策,評估、選擇并實施戰略方案,控制戰略績效的動態管理過程。

  二、戰略管理的特征

  由傳統職能管理走向現代戰略管理是企業管理的一次重大飛躍。與傳統的職能管理相比,戰略管理具有如下特征:

  (一)戰略管理是企業的綜合性管理

  戰略管理為企業的發展指明基本方向和前進道路,是各項管理活動的精髓。戰略管理的對象不僅包括研究開發、生產、人力資源、財務市場營銷等具體職能,還包括統領各項職能戰略的競爭戰略和公司戰略。戰略管理是一項涉及企業所有管理部門、業務單位及所有相關因素的管理活動。

  (二)戰略管理是企業的高層次管理

  戰略管理的核心是對企業現在及未來的整體經營活動進行規劃和管理,它是一種關系到企業長遠生存發展的管理。戰略管理企求的不僅是眼前財富的積累,更是企業長期健康穩定的發展和長久的競爭力。與企業的日常管理和職能管理不同,戰略管理必須由企業的高層領導來推動和實施。

  (三)戰略管理是企業的一種動態性管理

  戰略管理的目的是依據企業內部條件和外部因素制定并實施戰略決策和戰略方案,以實現戰略目標。而企業的內外部條件和因素總是不斷變化的,戰略管理必須及時了解、研究和應對變化的情況,對戰略進行必要的修正,確保戰略目標的實現。因此,企業戰略管理活動應具有動態性,即適應企業內外部各種條件和因素的變化進行適當調整或變更。

  三、戰略管理過程

  一般說來,戰略管理包含三個關鍵要素:

  1.戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位;

  2.戰略選擇——戰略制定、評價和選擇;

  3.戰略實施——采取措施使戰略發揮作用。

  四、戰略變革管理

  (一)什么是戰略變革

  企業戰略變革是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的內外部環境中已經發生或預測會發生的變化,結合環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則,并涉及企業組織各要素同步支持性變化,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。

  (二)戰略變革的分類

  企業為了適應環境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分,可分為漸進性的和革命性的。

  漸進性的變革是一系列持續、穩步前進的變化過程,使企業能夠保持平穩、正常運轉。漸進性的變革往往在某一刻影響企業體系當中的某些部分。

  革命性的變革是全面性的變化過程,使企業整個體系發生改變。

  (三)戰略變革的發展階段

  從長遠來說,企業在發展中會改變其戰略。 但是,約翰遜(Johnson G.)和施樂斯(Scholes K.)在1989年指出,這種變化是漸進性的。因為從企業的角度來說,漸進性的變革易于管理,對企業體制運作的滋擾程度比革命性的變革要小。

  1.連續階段:在這個階段中,制定的戰略基本上沒有發生大的變化,僅有一些小的修正。

  2.漸進階段:在這個階段中,戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的,也可能是系統性的。

  3.不斷改變階段:在這個階段中,戰略變化呈現無方向或無重心的特點。

  4.全面階段:在這個階段中,企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。

  如果一家企業的戰略經常發生質變,那么這家企業是無法正常運轉的。事實上,企業所處的環境不可能變化得這么快。

  然而,約翰遜和施樂斯告誡人們,環境中的變化不一定很緩慢,企業的漸進變化有可能趕不上前者。

  因此,如果漸進階段落在了環境變化的后面,那么,企業可能適應不了環境,結果不得不進行革命性的戰略變革。

  (四)戰略變革的類型

  戴富特(Daft R.L.)在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類,共有4種類型:

  1.技術變革。技術變革往往涉及企業的生產過程,包括開發使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生產更有效率。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。

  2.產品和服務變革。產品和服務變革是指企業的產出的變革,包括開發新產品或改進現有產品,這在很大程度上影響著市場機會。

  3.結構和體系變革。結構和體系變革系指企業運作的管理方法的變革,包括結構變化、政策變化和控制系統變化。

  4.人員變革。人員變革是指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變,目的是確保職工努力工作,完成企業目標。

  (五)戰略變革的任務

  1.調整企業理念。

  首先要確定企業使命,明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;

  其次要確立經營思想,明確指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;

  最后要靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須遵守一系列行為準則和規定。

  2.企業戰略重新進行定位。

  根據邁克爾·波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

  3.重新設計企業的組織結構。

  在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨度。

  適當的管理跨度并沒有一定的法則,在進行界定時應當綜合考慮管理層級、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等多種因素。在進行組織結構設計時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上合作的協調性、各自分工的平衡性、權責的明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性等因素。(企業在進行組織結構設計時,一定要因企制宜。)

  通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。

  (六)戰略變革的實現

  在戰略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此,要保證戰略變革的實現需要從變革的支持者、抵制者兩個方面人手做好工作,克服變革的阻力,以保證戰略變革的實現。

  1.變革的支持者推進戰略變革的步驟

  (1)高級管理層是變革的戰略家并決定應該做什么。變革的支持者應當極力擁護高級管理層關于戰略變革的決策,而這只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發生。高級管理層需要對將要進行的變革有一個清晰的了解。

  (2)指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用:①如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾,高級管理層應當支持代理人;②審議和監控變革的進程;③簽署和批準變革,并保證將它們公開。

  (3)變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持,因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執行這些變革。變革的支持者應當提供建議和信息,以及不再接受舊模式的依據。

  (4)變革代理人應督促各部門管理人員立即行動起來,并給予后者必要的支持。部門管理人員應保證變革在其管理的領域有效地執行。如果變革涉及對客戶服務方式的變化,每名責任人員都應當確保變革程序是有效的。

  應該認識到,成功的變革不僅僅來自上述內容。中級和低級的管理人員是變革的接受者,是由他們來執行新的方法。然而,他們本身也是變革代理人,有著各自的責任領域。他們必須保證某個部分的變革過程的成功實施。

  2.變革受到抵制的原因與實現障礙。

  變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇產生重要的影響:(1)生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的。(2)環境變化。如住新房子、建立新的關系、按照新的規則工作(這種新規則包括學習新的工作方式)等。(3)心理變化。①迷失方向。例如,當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時,會產生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及對新的工作或者環境的適應性,需要經歷一個短期學習曲線,從而可能導致感覺能力有限。③無助。如果觀察到外力或者代理人反對變革,個人會感到無助。

  基于上述的不同因素,變革會面臨如下障礙:

  (1)文化障礙。當企業所面對的環境產生了變化,并顯著地要求企業對此適應以求得生存時,文化的不可管理性會使之成為一種慣性而阻礙變革的進程。這種慣性的產生可能來 自多方面的原因:例如在企業中任職很長的行政人員,可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作,卻可能對處理變化毫無經驗,他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能 是保守的;又如企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化等。

  (2)私人障礙。除了文化障礙之外,也有一些影響個人的障礙,導致他們認為變革是一種威脅。例如:①習慣。因為工作的習慣是很難改變的,新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全感也不可避免地受到威脅。②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣,因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰。④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

  3.克服變革阻力的策略。

  在處理變革的阻力時,管理層應當考慮變革的三個方面:變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

  (1)變革的節奏。變革越是循序漸進,就越有更多的時間來提出問題和解決問題。如果得到大多數員工的關注和支持,變革在計劃和實施階段的阻力將會降低。相反,如果變革過于激進,就會導致一種撤退反應,從而導致變革被大多數員工看作是一種威脅,并可能在變革實施后將其抵觸、怨恨等情緒一同表現出來。

  (2)變革的管理方式。采取適宜的變革管理方式對于構建良好的氛圍、明確變革的需求、平息對變革的抵制和恐懼情緒是非常重要的。

  鼓勵沖突領域的對話是有效掌控抵制的方法。通過對話讓大多數員工了解變革的必要性和可行性,從而接受即將開始的變革程序。相反,壓制、抵制變革的意見只能將其轉為地下、變成謠言并轉化為敵對情緒。

  為員工提供針對新技能和系統應用的學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。這是因為只有很少一部分人能夠真正從公司戰略角度看待變革,大多數員工關注的是個人技能水平與業務能力的提高。

  鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。因為員工參與變革的程度往往取決于員工對于變革必要性和可行性的認識和理解程度。

  (3)變革的范圍。應當認真審閱變革的范圍。范圍很大的轉變會帶來巨大不安全感和較多的刺激。在同一個變革目標下,可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如,技術的改變可能需要改變工作方式,也可能需要工作團體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團體的重組,變革的范圍就會小得多。

  總之,管理層必須了解其員工的各個方面,從而了解變革可能面臨的抵制因素。

  練習題

  1、甲公司是一家生產奶制品的企業,甲公司預測,隨著國民健康消費意識的逐步提高,未來奶制品市場會大幅度提升,所以甲公司打算進一步擴大奶制品的生產。然而,隨著某奶粉損害嬰幼兒健康的事件的爆發,奶制品的需求迅速下降,導致甲公司的產成品大量堆積。這體現了戰略的( )。

  A、應變性

  B、計劃性

  C、長期性

  D、風險性

  【正確答案】 D

  【答案解析】 本題考核公司戰略的定義。戰略的現代概念有三種屬性,即應變性、競爭性以及風險性,本題體現的是戰略的風險性。

  【該題針對“公司戰略的定義”知識點進行考核】

  2、某企業財務部門的會計人員大多都是做手工賬出身,但是現在為了方便,企業決定使用電子賬,這些員工普遍反映很不習慣,表示抵制。該企業面臨的障礙屬于( )。

  A、文化障礙

  B、私人障礙

  C、心理障礙

  D、環境障礙

  【正確答案】 B

  【答案解析】 變革會面臨如下障礙:(1)文化障礙;(2)私人障礙。題中員工對變革后的工作方式很不習慣,屬于私人障礙。

  【該題針對“變革受到抵制的原因與實現障礙”知識點進行考核】

  3、評估戰略備選方案,要考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服了劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度,是否有助于企業實現目標。這體現的是評估戰略備選方案的( )。

  A、適宜性標準

  B、可接受性標準

  C、可行性標準

  D、經濟性標準

  【正確答案】 A

  【答案解析】 適宜性標準指的是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服了劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度,是否有助于企業實現目標。

  【該題針對“評估戰略備選方案的標準”知識點進行考核】

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