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老會計用半年努力,挽救被公司里被邊緣化的財務部

財營網  2019-12-23【

  曾經在家港資的集團公司里,打造了一支成本團隊,深度的參與了事業部(工廠)的成本管理。這是我帶領過的團隊中,最讓我感動的一個團隊,無論在團隊的專業性、執行力還是在凝聚力上,他們都是相當的優秀,F在回想起來,對許多難忘的事件,還是歷歷在目。

  一、成本核算與分析的困局

  初到財務部,成本會計工作超負荷,天天加班,出報表日前幾天更是高強度的加班,所有的財務人員都不愿進入成本組。成本會計人員流動性大,除了成本主管做了一年,其他兩個成本會計進入公司不足半年。

  成本核算數據失真,成本分析局限在表面的“財務數據”分析,每個月交給集團的成本分析報告都被打回來數次,被要求反復的修改、查找數據變動的原因。向業務部了解原因,因為集團“運營”與“財務”的政治斗爭,加上成本會計不了解公司業務,每次都被“運營部門”搪塞過去。最后,只能由成本主管與財務經理一起“編原因”忽悠集團,過關了事。

  二、成本核算與分析的突圍

  1、加強與運營總經理的溝通,尋找共同交叉點,從而取得信任與支持。

  首先,財務人員要敢于邁出第一步,主動與總經理溝通。其次,能夠有效溝通的關鍵在于:能與總經理在思維上同頻,由于總經理是為整個運營部門負責,所以財務人員很難與他在所有的事情上是同頻,但起碼在成本的問題上,需要同頻,能聽得懂對方所要表達的真實意圖才,有可能在一次次的溝通中,在不違背自己職業底線的基礎上,尋找到相互間的交叉點,獲得“部分”的信任與支持。

  2、重新組建成本組、成本職能分解,明確崗位職責,加強財務部培訓。

  對成本工作進行重新的梳理,配備足夠且合適的成本會計。

  最初情況是:成本組的編制是一個成本主管再帶兩個成本會計。成本主管具有豐富的成本核算經驗,但不了解產品與車間產線的情況。成本會計(分別負責存貨與SAP系統)承擔著助理的角色,主要是配合成本主管審核成本數據,并進行收集和整理,但不清楚數據后面的業務邏輯。

  改進措施:(1)成本組新增了兩名成本會計。(2)擴大成本組的崗位職責,不能僅局限在財務數據進行分析,要深入的了解業務與產品,用業務數據進行成本分析。(3)每周進行成本培訓。

  3、進入車間學習,熟悉產品和產線。

  由于集團“運營”與“財務”的政治斗爭,加之以前財務部的監督職能行使得簡單粗暴,運營部門盡可能的不讓業務信息傳遞到財務部,并不斷的邊緣化財務部門。

  此時,財務人員要有顆金剛心,正當的行使自己的監督職責,主動與運營部門進行溝通,去盡可能多的熟悉產品、車間、設備、存貨等的情況。為成本核算與分析打下業務基礎。

  4、SAP成本前端模塊的學習與梳理和優化。

  最初情況是:由于運營部門對SAP數據的錄入混亂,隨意更改系統中的成本基礎數據,造成SAP中的成本報表數據失真,成本會計每個月都需要花上大量的時間查找數據出錯原因。

  改進措施:(1)梳理SAP中生產、采購、倉庫、銷售、物控的業務節點以及規則是否適用于現有產品和業務的流程;(2)與運營部門一起優化SAP管理制度和操作手冊;(3)及時監控數據錄入人員有無遵守規則。

  5、優化成本核算與分析模型,將分析工作表格化。

  由成本主管主導,將成本核算與分析用的基礎底稿進行整合,建立一套成本分析模型。并將其中的表格按崗位職責分配給對應的成本會計,再對將成本核算流程與分析模型加入到成本培訓中。每個成本會計需在規定的時限內完成所負責的底稿。

  三、成本管理工作的升級

  1、成本事中控制、事后分析與流程優化。

  有了良好的溝通基礎和成本分析模型,并將其中的工作分配到具體的成本會計之后。成本會計在每日的監督工作中就能及時的發現異常,并與運營部門進行溝通,及時的與運營部門一起解決異常問題。

  每月成本分析報告出來后,要求運營部門對異常情況分析原因,并提出改善措施。從而可以有效的控制成本,預防可能出現的內控漏洞。

  2、成本事前控制——界入研發環節

  產品在研發階段設計出來以后,物料與工藝流程就定下來了,這時成本可以降低的空間已經非常小了,所以在研發環節控制成本會更有效,降低的空間也更大。

  當時研發部經常希望財務部能協助新產品成本的核算,但由于當時人員不足,成本會計的統籌與溝通協調能力欠缺,不愿意參與到新產品的成本核算中。經過上面工作的改善后,財務部加入新產品的成本核算中,為公司報價提供了財務支持。

  經過大半年的努力,財務部由被邊緣化的部門,成為公司重要部門。成本會計的角色,從最初的成本計算,轉變成成本管控。

責編:liumin2017

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